商業顧問服務事業群 張琍雯
如何降低供應鏈各節點庫存，同時維持組織或客戶要求的服務水準，一直以來，都是供應鏈專業人員關注的重點，許多供應鏈的解決方案也因應而生，包含快速回應(Quick Response)、供應商管理存貨 (Vendor-managed Inventory)等，其核心精神，就是透過更多供應鏈資訊的分享，讓上游的廠商能更早的做準備，以改善長鞭效應下高庫存、達交能力差的問題。但，在某些情況下，企業在導入的心態，往往是希望把原本積壓在企業本身的庫存風險，轉移到其他成員身上；也許短時間內，能達到快速庫存降低的效果，但長期來看，整體供應鏈庫存，包含企業本身，庫存風險不但沒有改善，甚至可能會加速惡化。為什麼呢?
從幾個角度來分析，第一，分享內容不到位，自然效果打折，第二，企業的心態不對。
在以前，儲存信息的成本是很高的，更不用提當時的網路通訊技術並不發達，在合理的成本下，實在無法做到供應鏈信息的交互與透明，以提前規劃與因應，所以只能採用高庫存策略。然而，隨著存儲設備成本的下降、以及網際網路應用的蓬勃發展，大量資料存儲與交換的成本大幅下降，為什麼問題還是沒有改善呢? 重點在於分享內容不到位。
”不到位”有兩個含義，一個是分享深度(Depth of Content)不到位、一個是分享廣度(Breadth of Content)不到位。分享深度(Depth of Content)係指資料(Data)跟資訊(Information)的差別。資料(Data)是一筆一筆的原始資料，紀錄人事時地物，是中性的，而資訊(information)是經整理的資料，反應一定程度的商業insight，是因人而異的。企業覺得它已經把預測、訂單或庫存信息分享給廠商，就是實現"資訊取代庫存”，盡了自己的義務；供應商拿到大量的零售或訂單資料，根本不知道如何使用，或者不了解這些資料的價值，自然無法達到供應鏈信息通透、降低庫存的效果。分享的廣度(Breadth of Content)係指，預測、訂單信息往往是市場變化結合企業政策、與個人經驗後的結果，你的分享對象未必能洞悉這些信息背後的計畫意涵，而容易誤判並導致庫存，例如，預測數量的增加，你的供應商無法判斷到底是因為固定每年母親節檔期的促銷導致，還是因為今年你決定在華南多開10間店；若是前者，供應商的因應方案是，讓全國各地工廠提前生產備貨，以因應全國各門店的檔期需求；若是後者，由於跨區域間的供應限制，供應商可能會告訴你，華南區的工廠總產能不足，需要趕緊找其他的外協廠生產。
第二點，企業的心態不對。許多企業在導入解決方案時，將之視為是一個系統導入的項目，透過導入系統來分享供應鏈信息，就可以解決所有的問題，卻忽略的分享信息後的核心意涵。分享信息是一種手段，最終目的是希望藉由跨成員間的信息共享，建立雙方/多方的目標共識與信任，改變供應鏈成員間原本單純的交易關係，從競爭者轉變為合作互信的夥伴(Partnership)。
其中的關鍵就是讓企業了解到，供應鏈上所有成員是共榮共生的關係，唯一且共同的目標就是，如何更好、更快、更便宜地滿足終端消費者；任何一個供應鏈成員的表現不如預期或庫存堆積在任何一個節點上，其他成員不可倖免地都會承受某一程度的影響，或影響更大，例如，為了將庫存風險轉移到上游供應商身上，單方面要求供應商參加VMI機制，短期內企業可能享受庫存快速下降的好處，但中長期來看，供應商因為庫存資金風險過大而可能影響其供應能力與績效，或面臨大規模倒閉，對企業來說，供應商遲交，也將影響前端訂單準時交付的能力，不僅僅是損失銷售額，甚至損害商譽。如果觀念沒有改過來，系統導入只是加速原本問題的產生與複雜，分享資訊的內容，可能也因為不信任對方而選擇性地分享，反而增加雙方溝通的障礙與困難。
公司要降低庫存，如果以為分享資訊就可以降低庫存，那是不可能的；最重要的就是，與供應鏈上下游成員建立長期夥伴關係，從買賣關係變成夥伴關係，在雙方信任的基礎上讓彼此的資訊得以互相交流，之後導入其他庫存相關的解決方案，才有機會達到事半功倍的效果。