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3C與家電業供應鏈協同發展新思維 (組織,流程節點,信息應用) - 以標竿案例看供應鏈協同發展

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3C產品的生命週期越來越短,從以前的2年到1年,甚至半年出現一款新手機也不足為奇,這樣的形態也影響到家電業的生命週期,雖然比一般消費性電子產品長一點,但品牌商半年推出一款新改款冰箱或洗衣機上市也很常見,所以如何在銷售黃金期把庫存周轉率的轉速極大化,是供應鏈管理最重要的議題。

首先,讓我們先從3C家電業的相關標竿企業的供應鏈參考指標探討,從Gartner Group每年公佈的SCM Top25企業來看,供應鏈管理的實踐都不再只是停留在單純訂單管理與補貨追蹤的”執行”層次,而是普遍進階到協同價值體系的最佳實踐的”策略” 層次,包括Dell的庫存周轉天數能到10天,三星也能做到21天,LG甚至能做到17天一轉。

若從亞太地區的Top25來看,標竿企業的第一名是三星,同時也是世界排名第13名,以下就從三星集團在供應鏈協同管理(組織,流程與信息應用)的發展演化來了解他們是如何做到的,其中S&OP (Sales and Operations Planning)和CPFR (Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment)兩種供應鏈協同模式的落地實踐扮演非常重要的角色。

 

三星在2008年前就已經開始佈建滿足終端需求的彈性日排程生產模式,與一般企業為維持產能稼動率的不斷線持續生產的策略不同,也因此為市場需求導向的供應鏈模式奠定了能快速回應市場變動的反應基礎,當2008年亞太區大多數的品牌企業還在努力解決產銷協調平衡的問題時,三星企業早已將 S&OP的實踐連動到集團整體策略計畫,並進入到全球SCM績效表現前25名的行列,之後從2009~2012年,三星企業逐步往終端消費市場的需求掌握力強化,從下圖三星供應鏈協同發展的逐年策略重點,即可看出三星手機之所以能不斷推陳出新,更精準地推出令市場驚豔的商品,的確有其背後的供應鏈機制佈局實力在支撐著。

三星在2012年更與中國連鎖通路蘇寧電器和樂語通訊進行CPFR,試圖在中國透過對終端通路的需求脈動掌握,進行最佳化的通路與產品組合搭配,並將消費者喜好與購買經驗更快速反饋至產品研發,搭配亞太區的地利掌握優勢,將來取代Apple成為供應鏈管理標竿領導者應該是指日可待。

促成三星供應鏈管理最佳化的S&OP發展藍圖,可用下圖的組織產銷平衡模式說明在組織演變的過程中,需求與供應相關組織的配套注重點,從回應、參與、協同、協調平衡的階段發展,要做到真正”產=銷”的境界,就是要能以需求形成驅動,並儘可能完善的回應需求,在公平雙贏的基礎下,建立需求共識. 大部份的企業目前都還在”參與”階段,建立達到需求與供給符合的機制,試圖先建立銷售與產能匹配的信息系統,提升生產單位對前端需求變動的能見度,進而能快速允諾交期. 但世界級供應鏈管理的標竿企業,都已在第三階段往第四階段的發展上,並將財務利潤指標融入整體供應鏈的風險管理營運執行細節中。

若從流程、時間節點與信息系統應用的成熟度來進一步分階段說明(如下圖),我們可以看到策略性協同都要高管的”執行領導 ,從產品設計到上市回饋的整體流程,偵測頻率必須是至少到周,並且進行24個月的持續滾動,也就是每個月都會依上期實際市場反應連動重置營運商業計畫,以因應快速多變的需求變動,這就是促動3C與家電品牌業積極轉變的重要思維,若不儘快開始積極落實執行供應鏈協同的機制,最終將因產品跌價損失與庫存問題拖垮營運,並進一步失去消費者對於品牌創新的期待,在這產業上的影響比長生命週期的快銷品產業(FMCG)更快更嚴重. 但只要能以標竿為學習對象,即使現在才開始扎實佈建,都依然能在有經驗的顧問與解決方案導入的協助下,很快地看到量化指標的改善成效 !


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