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寶雅國際展開CPFR®計畫

POYA LIVING MART's CPFR Solution developmental experience

商業顧問服務事業群

 

微利時代來臨,寶雅國際 (註1) 在經營零售通路過程中,經常出現暢銷品缺貨、而滯銷品總是存在的困擾;因此,寶雅國際採用了 CPFR? 協同商務解決方案 ,希望有效解決 (1) 販促及新品銷售量預估誤差問題、 (2) 販促及新品供不應求時無法及時補貨之缺貨問題、 (3) 藉此在販促及新品期間能精確掌握每一次交貨時間及數量、 (4) 共同提升寶雅國際及供應商業績與顧客滿意度,提供消費者在寶雅門市能享有 「流行暢銷品能見度最高,流行暢銷品永不缺貨」 之服務。

 

微利時代的來臨,企業為提升競爭力莫不積極尋求相關之改善方案,當企業更專注於核心能力的發展時,協同合作就變成很重要的策略,跟誰合作、如何合作都是企業需要好好思考的問題。

前言

美國 VICS 組織於 1998 年提出了一個全新思維的協同商務模式「協同規劃、預測、補貨 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 」 ( 以下簡稱 CPFR ) ,此模式的精神為解決買賣雙方供需差異的治本之道,徹底將供應鏈中的各企業夥伴商業模式作一整體性考量,並將所有供應與需求的不確定性降至最低,替交易雙放帶來降低庫存、增加銷售量、提高協同作業效率、改善現金流與投資報酬率等顯著效益。

寶雅國際在思考如何解決 暢銷品缺貨、而滯銷品總是存在之過程中,希望透過此零售流通之解決方案 CPFR協同商務模式,有效達成以下幾個目標:
寶雅國際未來營運模式著重於建立本土自有品牌直營連鎖體系,以顧客需求為導向,朝向賣場坪數擴展,以成為全國

  • 降低販促及新品銷售量預估誤差
  • 減少販促及新品供不應求而無法及時補貨所造成的的缺貨
  • 精確掌握販促及新品期間的每一次交貨時間及數量
  • 共同提升寶雅國際及其協同夥伴的業績
  • 提升顧客滿意度

導入CPFR?緣由

第一大精品百貨為目標。寶雅國際計畫至 2005 年底在全國直營門市的銷售通路到 27 家,期許在明確的市場定位及優異的展店 Know- how 之下,可成功擴展銷售通路,朝全國第一大精品百貨邁進。

生活用品流通零售業競爭激烈,寶雅國際為能塑造差異化策略以取得競爭優勢,相對於其他競爭者而言,寶雅買場面積大而品項多,讓消費者能夠有更多樣的購物選擇,即滿足消費者一次購足的樂趣。而為能建構此差異化的策略,在未來營運模式中,寶雅國際整合品類管理、銷售預測模型及門市層級的 CPFR? 營運模式,將價值鏈的協同概念落實到品類策略與戰術的制定及預測與補貨的運作上。

執行CPFR計畫的進程及協同目標

寶雅國際身為本土零售通路領導廠商,在了解協同商務需求與準備導入 CPFR的學習過程中,發現本身內部能量需進一步增強以有效支援後續的計畫,因此在計畫的執行過程中,由 聯合通商 顧問團隊協助 ( 註 2) 輔導,分 94~95 年兩階段進行導入 ( 圖 1) ,第一階段先透過連續補貨模式與門市層級 (Store-Level) CPFR ( 註 3) 先導,整合地域性供需差異,與國際品牌大廠奠定協同關係基礎;第二階段則是根據第一階段之基礎,寶雅國際進一步結合 Store-Level CPFR 模式 ( 有效整合地域性供需差異 ) 和品類管理 ( 掌握與規劃本土市場需求 ) ,與國際品牌大廠建立深度協同關係,推廣此模式至國內本土通路與供應體系。寶雅國際的國際化規劃,也能乘著這些國際大廠之力,更迅速的向海外進軍,以下將針對此兩階段進行說明:
94 年透過連續補貨模式與 Store-Level CPFR 先導,進行整合地域性供需差異,與國際品牌大廠奠定協同關係基礎,以提供國內本土通路與供應體系在協同合作過程中之參考。其中 94 年度發展重點上,藉由與供應商 CPFR? 規劃與先導模擬,驗證協同合作模式,釐清執行上之困難點與風險,強化供需均衡關係,奠定了協同基礎。
95 年進一步結合 Store-Level CPFR 模式 ( 有效整合地域性供需差異 ) 和品類管理 ( 掌握與規劃本土市場需求 ) ,與國際品牌大廠建立深度協同關係,進而推廣此模式至國內本土通路與供應體系,創造消費者、本土零售通路與國際品牌大廠三贏之最大效益。

圖 1. 寶雅國際協同商務發展策略

 

第一階段計畫─ 連續補貨模式與 Store-Level CPFR先導

 

第二階段─ 結合 Store-Level CPFR模式和品類管理

寶雅國際藉由 94 年 CPFR先導模擬的學習經驗,在 95 年由原先規劃的導入一家供應商擴大為六家,並針對不同供應商進行 CPFR系統的導入。本年度的主要挑戰在於如何規劃與執行六家供應商在新流程導入時所需配套措施,以及如何結合品類管理與 Store-Level CPFR協同機制,並期望經由 2 年的學習經驗,持續檢討改進機制,在未來可以根據此協同機制進行擴散與深化。

 

落實 CPFR計畫的協同效益

 

檢視 94 年至今在計畫上所欲達成之內外部效益,以下簡單說明之:

再造企業內部流程,降低業績損失

在 CPFR之導入過程中,重新檢視過去作業流程,藉由與供應商進行協同合作及資訊共享與相關資訊系統的加強應用,建立最佳化的作業流程,並將資源做最有效的運用,以提昇經營效率並降低各個作業流程所產生之業績損失。

提升核心競爭力

導入 CPFR的主要目的之ㄧ在於與合作夥伴共同協商了解目前市場趨勢以及消費者意願何在。相對於現存的競爭者而言,寶雅國際不管在銷售預測及訂單預測的精準度皆能有所提升,缺貨狀況得以降低,品類的商品組合及行銷計畫之效益都能得以改善,而此些方面的強化與改善都進而增加寶雅國際對於同業的競爭能力。

提升服務顧客之品質與客戶滿意度

由於預測精準度的提升,所以寶雅國際對於顧客之喜好程度皆能準確的預估,藉此大大的提昇對顧客的服務品質,另外由於缺貨率的降低方可減少顧客因缺貨所產生的抱怨次數,譬如:顧客看到寶雅國際所發放之廣告傳單裡所列舉販促商品,當然希望來到寶雅國際店裡可以買到廣告傳單裡所中意的商品,導入本計劃案時為確保顧客來店有貨的情形,以避免因缺貨而產生的抱怨。

結合品類管理與 CPFR之加乘綜效,提升品類貢獻度

品類貢獻度之計算公式為:品類全年各門市銷售業績 / 寶雅國際全年各門市業績加總 ( 自營部分 ) 。其中品類貢獻度指標之目的在於評估結合品類管理與 CPFR是否有加乘之綜效,根據品類貢獻度、品類業績成長、寶雅國際各門市業績成長,可瞭解結合品類管理後,不光是品類業績有所成長,同時因為品類業績成長可導致整體業績成長,在搭配庫存週轉率提升以及缺貨損失改善下,可觀察出藉由品類管理與 CPFR結合,寶雅國際與供應商從共同討論消費者需求,得出更為實際、正確並有效的需求預測,作為雙方在進行 CPFR時的準則,貫串協同規劃以及協同預測、乃至於協同績效評估,找出最為正確的市場軌跡。

 

未來發展藍圖

 

根據寶雅國際協同商務發展策略藍圖,在 94 年寶雅國際完成了補貨機制導入與 Store-Level CPFR? 協同規劃與先導模擬,因此在 95 年當中,將進一步針對下列階段進行導入之執行。

提升核心競爭力

導入 CPFR的主要目的之ㄧ在於與合作夥伴共同協商了解目前市場趨勢以及消費者意願何在。相對於現存的競爭者而言,寶雅國際不管在銷售預測及訂單預測的精準度皆能有所提升,缺貨狀況得以降低,品類的商品組合及行銷計畫之效益都能得以改善,而此些方面的強化與改善都進而增加寶雅國際對於同業的競爭能力。

販促品項規劃與協同預測執行

協同雙方根據所分享的資訊及協同合作商業計劃等資訊,進行協同預測;若雙方預測產生異常,雙方針對異常發生的原因進行討論,找出異常可能發生的原因,並進而解決。協同進行銷售與訂單預測,將有助於預測準確度之提升。

協同績效分析

透過與協同夥伴共同設定的協同績效指標,可以針對協同成效以及新品 / 販促成效進行評估與檢討,以進行持續改善作業。

協同商業規劃與品類策略擬定

協同雙方建立協同合作關係,並確認協同合作的執行原則,包括協同目標、協同合作要點及彼此所需投入的資源與承擔的角色、分享資訊內容等。

此外,協同雙方針對經營策略與營運計畫進行溝通,以共同研擬協同合作商業計畫;協同合作商業計劃中對於協同的品項 ( 販促期間與新上市之產品品類 ) 為何,年度販促活動期間以及新品上市的時間、各活動的內容 ( 包含:商品價格、商品陳列位置及促銷方案等 ) 、彼此間分享資訊的內容、協同績效指標及異常管理標準與處理機制皆有清楚的定義。

透過互相分享行銷計畫,將可使雙方瞭解未來一年內可互相合作之機會點,以避免販促或新品計畫時,供應商無法及時供貨。

藉由即時的異常管理機制,將定期偵測可能發生的異常狀況,若發生異常的狀況,將可藉由雙方協同合作解決異常狀況,如零售端庫存量低於安全庫存量時啟動異常,買賣雙方可以確認此異常發生的狀況,並進而解決可能造成的缺貨問題。

品類戰術與協同補貨執行

寶雅國際與供應商分別依據協同之銷售預測值及分享的資訊,進行協同訂單之預測,若發生異常時,則透過異常處理機制,寶雅國際與供應商即時協同處理異常,以提高訂單達交率及避免缺貨損失的發生。並依據預測凍結區間凍結訂單預測,將訂單預測轉成承諾訂單,自動發送給協同供應商。

透過品類管理會議所決定出的「品類角色、策略及戰術」將可作為協同規劃當中擬定販促計畫之參考,同時在品類管理會議當中亦定義出「品類角色及品類戰術對於銷售之影響因子」,也就是協同販促計畫影響以及門市 ( 地域性 ) 相關銷售特性之相關預測因子,而此寶雅國際可透過預測模型所得出的「協同預測建議值」作為與供應商進行協同預測之參考,透過異常管理機制之輔助,可進行協同規劃、預測與補貨,而協同績效指標管理之結果,可反應出「品類戰術執行成效與差異」以及「預測值與實際值差異」,此一結果可回饋至未來品類管理之參考。

 

結語

 

寶雅國際身為本土零售通路領導廠商,在了解協同商務需求與準備導入 CPFR的學習過程中,發現本身內部能量需進一步增強以有效支援後續的計畫,因此先透過連續補貨模式與 Store-Level CPFR先導,整合地域性供需差異,與國際品牌大廠奠定協同關係基礎。

在此基礎下,寶雅國際得以繼續結合 Store-Level CPFR模式 ( 有效整合地域性供需差異 ) 和品類管理 ( 掌握與規劃本土市場需求 ) ,與國際品牌大廠建立深度協同關係,推廣此模式至國內本土通路與供應體系。寶雅國際的國際化規劃,也能乘著這些國際大廠之力,更迅速的向海外進軍。同時透過寶雅國際的經驗,更可以讓本土的零售通路商可以與國際接軌,強化台灣競爭力 (圖2) 。

圖 2. 寶雅國際價值鏈協同運作模式

 

註解

 

  • 註1. 寶雅國際成立於民國86年,從成立至今,致力於深耕國內綜合零售業市場,在其經營者秉持「誠實、勤奮、專業、創新」之企業文化及「貼近生活、滿足夢想」的經營理念下,不斷地累積豐厚的市場經驗及專業技術,由初期的單一門市擴展至今已是擁有全國三十多家分店的大型門市連鎖店,營收及稅後淨利均呈逐年成長,整體營運狀況堪稱良好;另根據90年版天下雜誌500大服務業總排名調查,該公司股東權益報酬率、資產報酬率、獲利率及營業收入於百貨批發零售業之排名分別為9、11、16及52名。92年商業週刊500大服務業特刊500大服務業營業收入排名第252名,500大服務業稅後淨利排名第233名,500大服務業之百貨批發零售業排名第35名。
  • 註2. 聯合通商電子商務股份有限公司為亞洲地區知名的協同商務顧問服務之領導廠商,透過具國際認證及擁有實務導入經驗之專業顧問團隊,規劃符合特定產業發展的協同商務解決方案,強化企業與交易夥伴間整體價值鏈之提升。
  • 註3. Store-Level CPFR為門市層級協同規劃預測補貨,根據VICS在2004年CPFR新協同模式(New Model)中,針對零售端協同層級之不同,區分為配銷中心層級(DC-level)CPFR與門市層級(Store-level)CPFR?,一般零售商與供應商再進行協同過程中,如果供應商僅與零售商針對配銷中心進行協同規劃預測補貨,則視為DC-level CPFR;如果供應商與零售商有針對零售商門市進行協同規劃預測補貨,則視為Store-level CPFR,由於Store-level牽涉的協同點因門市數量多而較DC-level在協同合作上挑戰性更高,一般來說歐美零售商在先期導入過程中較傾向採購配銷中心層級(DC-level CPFR?)。

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