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前言
自從美國 VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) 組織在 1998 年第一次發表CPFR ( Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) 指南及方法論以來，已經有上百家知名的企業開始將其應用於供應鏈的協同作業上，如： Wal-Mart, HP, Johnson & Johnson 等，在這短短的幾年中，CPFR 儼然已在 B2B 的協同商務中佔有一席之地。而在 2002 年，許多跨國企業更開始將CPFR 漸漸延伸至國際化的商業模式中，並越來越重視如何與 EAN.UCC 所制定之國際標準配合導入，以降低與世界各地商業夥伴溝通障礙，加速達到國際化協同作業的目標。
CPFR 主軸精神 - People, Process, Technology
當企業陷入科技應用與投資報酬率的蛻變掙扎時， CPFR 倡導以人、商業流程為重的精神，將一般商業夥伴實際在協同運作時的關鍵問題，預先以一套方法論有效的解決，之後再運用科技的導入，讓這些預先設定好的遊戲規則能最佳化地運作。以此三項要素為主軸的 CPFR ，讓體系供應鏈的交易夥伴先致力於共同商業計劃的發展，確保日後能於互信的基礎上進行共同的銷售與訂單預測，降低供給與需求的差異，促成供應鏈效益能從根本核心產生，帶領企業真正邁向體系與體系的生存競爭。以下將對供應鏈生態的蛻變，乃至 CPFR的應用做一更詳盡的說明。
供應鏈生態的銳變
談到供應鏈的生態與需求，最大的改變就是從過去一對一區域型的商業模式，蛻變到多對多網路型的國際協同商業模式， 企業夥伴間的關係也從過去「輸贏」的對立性關係，轉變成現今「雙贏」的合作性局面，這種生態的蛻變會連帶引發各方面的效應，包括決策擬定、組織結構、企業文化價值、以及流程 - 結果的績效指標等。而 在這競爭愈烈的環境中，企業無不希望能尋找出鞏固生存的競爭優勢，所以以往單兵獨鬥的作戰方式已不復見在，生產及 市場導向的商業模式已漸被捨棄， 取而代之的則是真正以 客戶為導向的 ” 體系與體系 ” 之戰、 ” 供應鏈與供應鏈 ” 之爭。
然而，企業主的策略思考點在於如何以最低的重置成本，降低供應與需求之間的差異，進一步解決供應鏈深度與廣度的快速回應及協同需求。在擬定出一個真正適合企業本身供應鏈特性的策略之前，我們必須先了解在供應鏈各環節中，所遭遇到的主要問題與挑戰：
以上所述之供應鏈各環節面臨的挑戰，總括來說，主要可分為供應商端與銷售商端的問題 ( 在新版的 CPFR 指南中，為簡化供應鏈中角色的複雜度，將之分為買方與賣方 ) ，供應商企圖更精準地針對客戶需求進行生產計劃，而銷售商端則希望尋找降低缺貨損失與庫存成本的方法，所以各種供應鏈管理解決方案便因應而生。然而，雖然許多供應鏈管理所強調的解決方案，確實為企業間改善了資訊與產品的流程，但卻缺乏與顧客之間的溝通聯繫，也就是我們所謂的協同作業，尤其是與最終消費者之間的聯繫，所以其結果似乎並沒有達到企業主所期望的效益。
就在眾多供應鏈管理方案，都將焦點放在資訊技術的開發時， CPFR 提出了一個全新思維的方法，提倡解決買賣雙方供需差異的治本之道，其實是來自於 ” 協同規劃、預測、補貨 ” 的精神，徹底將供應鏈中的各企業夥伴商業模式作一整體性考量，將所有供應與需求的不確定性降至最低，帶來降低庫存、增加銷售量、提高協同作業效率、改善現金流與投資報酬率的顯著效益。
CPFR協同規劃、預測、補貨
Benchmarking Partners 根據美國商務部所做銷售與庫存的報告，預測 1997 年零售業價值鏈總銷量約為 2.6 兆美元，要達成如此成績，零售商需持有 3000 億美元的庫存，經銷商須備有 2500 億美元的庫存，層層相加之後，製造商則得放進 4500 億美元的庫存。於是，整個供應鏈便累積了總價高達一兆的庫存量。而根據 CPFR 總會估計，只要透過 CPFR 最佳運作方式，便可為整體供應鏈省下 15% 至 20% 的庫存。
到底 CPFR 是如何能在短期內達到如此驚人的成效？右圖為 CPFR 的九大步驟協同商業運作模式。
在開始進入共同預測階段之前，企業夥伴雙方須召開共識會議，擬定協同合作協議，同意在互信的基礎上，以協同產品分類管理方式開發特定市場，其成功關鍵在於賦予買賣雙方自治分工的遊戲規則，並承諾需對此流程與計畫負責。計畫的基本要點包括協同銷售商品為何、商品化方式、促銷計劃、目標市場、以及計畫進行時程等。此協同計畫會透過企業各自的現行制度，落實於自身的營運中，只要透過 VICS 所接受的現行通訊標準，雙方即可結合對方的系統進行溝通。
買賣雙方皆可採用既定的方式來調整計畫，若要改用其他方式，則根據實際狀況進行協商，以取得雙方的共識。所以協同計畫即是預測的重要來源，一旦實施 CPFR 計畫，影響預測的異常狀況便會透過此協作預測模式一一顯露出來，並獲得負責單位的即時解決。而在 CPFR 中，預測可以設定凍結期間，也可以自動轉成實際出貨計畫，而不再落入現行慣用的訂單處理模式。 CPFR系統也可以擷取任務導向的資訊，例如：促銷時效性、供應商供貨限制性等，以減少庫存在整個供應鏈中的持有天數，免去處理不必要的異常狀況。
最後，CPFR 將根據實際的補貨執行及訂單履行狀況，產生決策回饋資訊，反應在適當的績效指標中，做為下一次修正協同作業目標及遊戲規則的參考。透過這九個步驟的流程處理機制，供需雙方得以更有效率地協同運作於單一需求預測。
CPFR 所提出的創新商業模式將可適用於全球各行各業，其主要的精神在於大幅降低供應鏈整體的 ” 不確定性 ” ，包括賣方供應的不確定性與買方需求變動的不確定性，而庫存成本事實上就是顯示此供需變動因應能力的主要指標，若是需求量的不可預測性愈高，要承受的庫存風險也會愈高；同樣的，要是價值鏈流程中的庫存緩衝環節與消費者相距愈遠，庫存緩衝便會面臨更多不確定的需求。 CPFR 流程所倡導的，就是透過分享需求預測資訊，並將需求變動資訊即時反應到供貨處理上，使供需差異所導致的庫存緩衝量降到最低，解決所謂供應鏈中「長鞭」效應問題，創造供應商與銷售商雙贏的局面。
CPFR 所需的技術絕非高風險的投資，企業無須另建一套全新的技術標準，或汰換既有的資訊設備，反而是透過 CPFR 所制定的商業流程，體系各商業夥伴藉由 Internet 的運用，發展出協同合作的運作原則，使供應鏈的參與者得以減少緩滯流程的庫存量，從而專注於更高附加價值的策略活動上，企業主僅需傾力於供貨給消費者，而不會再受到庫存陰影的影響，如此，即可找出以往隱藏在流程中的瓶頸並加以解決，逐漸地，在除去這些造成效率不彰的弊病後，自然提昇供應鏈的流程效率，降低所有因供需差異造成的成本與風險。
多層式 CPFR (n-Tier架構)
一般所謂協同作業的涵義為買方及賣方，對某項資訊（通常是指消費者需求有關的銷售預測）進行協同合作，最後在價值鏈上獲致成功。若估算消費者潛在需求的預測正確無誤的話，價值鏈中其他大部分的企業夥伴便大有機會，為彼此創造有利價值，符合或超越消費者的需求期待。若初步銷售預測不正確，即使補貨量再多，一旦日後又下滑，如此便無法挽回原本可獲致的最大潛在價值。換言之，當前端需求一旦喪失後，其價值是永遠無法挽回，如加上供應鏈的長鞭效應，則製造商所承擔的成本風險也就越大。所以若價值鏈前端作業（例如，預測消費者需求量）一經改善，將對整個價值鏈產生衝擊性的效應。
多層式 CPFR 的概念為傳統二層式架構的延伸，也就是價值鏈中，其他更多層級的資訊一經分享之後，在所謂「網路效應」影響下，無論是資訊提供者或收受者，應可創資造更大的效益，換言之，每個增加的「環節」或層級應可產生更多效益，其程度遠超過環節本身的價值。這點可由以下事實證明：許多個案已證實， CPFR 可使買賣雙方獲致真正的雙贏利益，而非僅讓一方受益，另一方卻蒙受損失。多層式 CPFR 所涵蓋的範圍，若按照合理的持久度而言，幾乎是不可能成立。不過所有狀況裡的夥伴關係一直隨著時間在改變，唯有企業夥伴的策略方向一致，且能維持到有足夠投資報酬率可經營長久的關係時，「協同規劃、預測及補貨（ CPFR ）」本身才算成功；若是夥伴策略分歧，不僅 CPFR 對於這種合作關係的價值會因此減少， CPFR 也將演變成其他企業流程。所以， CPFR 被視協同商務中，緊密地結合夥伴關係的原動力，只要夥伴的策略有一致目標，相信目前沒有任何比 CPFR 更好的模式可結合各交易夥伴實行價值鏈管理的真義。
多層式的模式延續了兩層式 CPFR 的原則，它不限數地將買方與賣方納入深層、蘊藏無限商機的協同合作價值鏈。延伸性單一計畫可能涵蓋整個價值鏈，包括零售商、製造商、供應商及包裝供應商甚至物流商，而每家公司、每種產業的規模及策略都會有直接影響力。舉例而言，在零散的包裝業市場裡，一些為數不多的包裝供應商即是某些製造商及供應商的唯一供貨者。其延伸關係有以下兩種形式：
- 流程導向：多層式 CPFR 會在流程裡明確定義夥伴關係中每家公司的職責（這即是多層式模式的重心）。
- 資料導向：除了訂定的商業模式或產業標準之外，各夥伴還會分享某些特定資訊。
在 1999 年間曾採行許多其他概念，其中之一便是「協同合作運輸管理（ Collaborative Transportation Management ， CTM ）」。在 Voluntary Interindustry Commerce Standards （ VICS ） Association 物流委員會（ Logistics Committee ）的帶領下， CTM 逐漸擴大 CPFR 的範疇，將價值鏈中物流方面的處理也一併納入考量。事實上，這個流程的做法是將數份訂單以群組方式分類處理，然後選定承運商或物流商，安排其運送路線。可預見的是，若這後段流程能獲得改善，將為企業節省大筆可觀的成本，而這就是物流委員會所致力的目標。 CTM 絕對不僅僅是單純的一連串點對點收送貨服務而已，而是把規劃範疇的可見度延伸至主要承運商夥伴，也就是我們所稱的第三方物流或第四方物流公司，整合延伸以異常狀況為管理導向的運用領域，另外，更要取得買方和賣方更好的承諾，讓顧客獲得更佳的服務。
CPFR 未來發展
有鑒於國際化 CPFR 協同商務趨勢的日漸成熟，美國 VICS 組織與同為歐洲協同商務標準的倡導機構 ECR (Efficient Consumer Response) ，在 GCI (Global Commerce Initiative) 的推波助瀾之下，於 2000 年 11 月開始成立國際化 CPFR? 協同商務標準推動小組，所有小組的成員都是來自於供應鏈與協同商務領域中的權威人士，及各產業界中具有豐富經驗的專家。這個 CPFR 國際化推動小組的主要任務，除了將第一版的 CPFR 指南內容重新檢視外，更將近幾年來 CPFR 的最佳典範經驗，匯集成深入淺出的各種供應鏈應用法則，並配合新公佈的 XML 資料交換格式，做為企業間協同預測及商業活動之資料交換標準，使企業在導入 CPFR時，不再受限於高成本的 EDI 標準，所以可預見 CPFR 將隨著科技環境的成熟，在不久的將來進一步延展至更多商業夥伴，包括結合第三方及第四方物流服務業者，真正將協同商務的精神發揮地淋漓盡致。